Доверие между руководителями и рядовыми сотрудниками разрушается в результате размытия понимания функционала, когда ни кто не отвечает за что-то конкретное. Чем больше директор углубляется в детали, тем границы ответственности размываются все сильнее, тем больше в ход идут все новые и новые инструменты контроля – типичный пример аналогового бизнеса.

Под тотальным прессингом контроля процесс принятия решений еще больше замедляется и в результате, какие то из них, вообще забываются. В попытках внести ясность действия каждый шаг регламентируется еще более детально. Все это усиливает скептицизм, порождает чувство неудовлетворенности и еще больше подрывает доверие.

Столкнувшись с последствиями отсутствия результатов, директора компаний, как правило, пытаются самостоятельно разрулить ситуацию, увеличивая количество совещаний, где проблемы больше обсуждаются, чем решаются.

Некоторые руководители считают необходимым давать сотрудникам точные указания, по каждому шагу. Это говорит о том, что с результата акцент сместился на процесс, а это еще больше запутывая исполнителей нагружая их излишней детализацией.

Имея недоверие, директора начинают лично вмешиваться в каждый процесс, не давая это делать тем, кто несет за них ответственность. Подобные действия руководства подают сигнал о том, что всем нижестоящим нет доверия. Вполне закономерно, что те начинают перекладывать свои обязанности на высшие уровни. В результате директора сталкиваются с тем, что их просят принимать решения по таким «важным» вопросам, как выбор фирмы закупаемых авторучек.

Их недовольство еще больше растет, поскольку подчиненные демонстрируют свою неспособность самостоятельно решать, что бы то ни было — и все начинается заново.

Снижение результативности, как правило, влечет за собой усиление контроля. Самый распространенный инструмент контроля — показатели. Акцент постоянно смещается с конечных показателей на исходные, и в итоге действия каждого сотрудника подробно описываются, анализируются и контролируются. Такой контроль имеет свою цену и на плечи тех, кого контролируют, ложится еще более тяжелое бремя отчетности.

Поведенческим индикатором аналогового бизнеса стало стремление избегать риска и согласовывать все принимаемые решения, о чем свидетельствовало увеличение количества обращений к директору за любым советом или с любым вопросом.

Сбор и обработка информации стоят денег, поэтому собственник, экономя, этот процесс перетягивает на себя, хотя это и занимает много времени. Со временем процесс принятия решений еще больше замедляется. Потому что подробная информация усиливает шум, а значит, мешает понять, что действительно срочно, а что важно. Детали быстро меняются, поэтому, чем больше подробностей в указаниях, тем они более бесполезны.

Дополнительные инструменты контроля повышают затраты и еще сильнее замедляют процессы, уничтожая инициативу. Люди теряют мотивацию и фокусируются на ключевых показателях эффективности, дальше происходит «подгонка результатов». Энергия иссякает, а моральный дух падает. В итоге руководитель превращается в медлительного дорогостоящего исполнителя, а исполнитель - в ждуна.

Как результат - сотрудники предпринимают множество действий, которые дают мало результатов. При этом все действия обоснованы, хотя и не эффективны. Некоторые из действий неэффективны, поскольку не совпадают с планом; некоторые бесполезны, потому что ситуация изменилась и они уже не имеют смысла, а некоторые безрезультатны, так как это изначально это было не то, что следовало делать.

Признаки нарастающего кризиса: замена действий разговорами; отсутствие изменений в старых привычках, ограничивающих будущие действия; страх, причиной которого служит управление, основанное на вмешательстве и контроле; множество показателей, к которым привязана система вознаграждения; неправильное применение внутренней конкуренции, когда она подавляет сотрудничество.

Инстинктивной реакцией на отсутствие результата является дальнейшая детализация. Директора собирают больше данных, чтобы усилить контроль, дают более подробные инструкции. Такой подход не только не решает проблему, он усугубляет ее.

Необходимо иначе анализировать проблему и придерживаться системного подхода к ее решению - освоить работу с Дорожной картой развития компании т.е. перейти от аналогового бизнеса к цифровому.
Для достижения результата крайне важно, чтобы замысел высшего руководства понимали на всех уровнях, решение заключается не в том, чтобы еще больше контролировать подчиненных, а в том, чтобы внести смысл в их работу: если собственнику удается эффективно задать направление и смысл, руководители меньше нуждаются в контроле.

В любом случае директор, который считает, что личное вмешательство способно изменить ситуацию к лучшему, как правило, обманывает сам себя. Поступая так, он выполняет работу, которую должны делать другие, по сути, пренебрегая их усилиями; при этом он настолько увеличивает число своих задач, что больше не в состоянии выполнить их все. Для того, кто занимает высшую должность, гораздо важнее отчетливо представлять общую картину происходящего, чем делать что-то конкретное тем или иным способом.

Чем выше уровень руководства, тем более короткими и общими должны быть задачи.

Чем ниже уровень сотрудника, тем более конкретными и подробными должны быть задачи.
Следует придерживаться следующего правила: задача должна содержать все то, что подчиненные не могут самостоятельно определить, чтобы достичь цели. И не больше.

Фундамент управления в цифровой компании — это Дорожная карта. В Дорожной карте отражается цель и смысл, они должны постоянно находиться в центре внимания сотрудников. Именно Дорожная карта позволяет синхронизировать скорость перемен за пределами вашей компании и скорость перемен внутри вашей компании, что позволяет избежать кризиса управления.

Еще одна процедура —стратегия исполнения — помогает сотрудникам оценить, какие последствия повлечет за собой то, что им предлагают сделать. Подобный подход формирует внутреннюю предсказуемость, весьма полезную в хаотичной среде.

Собственник должен предоставлять своим руководителям свободу действий, при условии, что это не ставит под угрозу существовании компании. Однако он не должен позволять им строить планы, за которые сам не будет нести ответственность.

Разработкой планов, должен заниматься непосредственно руководитель, который будет их реализовывать. Руководители отделов формируют планы утверждая их у директора. Таким образом проверяется, насколько понятен замысел и его последствия, прежде чем продолжится процесс передачи информации исполнителям. После утверждения руководитель обязан распределить план по сотрудникам отделов.

Плановые результаты мы получим только в отдаленном будущем, и важно расписывать только ключевые моменты - задать направление и предоставить исполнителям возможность найти оптимальный способ исполнения своих обязанностей. Дорожная карта, в этом случае, будет постоянно собирать все успешные действия — поскольку, уже после первого прохождения полного цикла, запускается процесс непрерывного совершенствования.
Однако разработка стратегии подразумевает определенную подготовку, и многие, ошибочно, склонны отождествлять стратегию с планом. Это опасно. Стремление к определенности может завести в ловушку, устроенную разрывом в знаниях, и заставить создавать как бы совершенные планы, но в отрыве от реальности.
Главная задача собственника в цифровой компании— на старте обеспечить наличие ресурсов. Далее эти занимается директор. А распределением ресурсов занимаются уже руководители. Но, для того что бы с самого начала все было сделано правильно, задолго до реализации, каких бы то ни было действий, формируются и заносятся основные принципы распределения и перераспределения в Дорожную карту.

Только дилетант склонен полагать, что в ходе работы кампании он увидит логическую последовательность заранее очерченной, продуманной во всех деталях и проводимой до самого конца первоначальной идеи. Каким бы ни был ход событий, собственнику необходимо сосредоточиться на основных целях, но он не может однозначно заранее определить, какими путями он придет к этим целям. Стратегия — это не путь, а направление. А направление можно задать, либо определив пункт назначения, либо придерживаясь общего курса.

Для реализации стратегии необходим план, который требует от руководителя наличия навыков распределения ресурсов. В рыночной экономике компания нуждается в стратегии, требующей, чтобы руководитель распределял ресурсы так, чтобы получать конкурентное преимущество. Стратегия направлена на достижение «самой высокой
цели», доступной при имеющихся средствах. Ограниченность средств отчасти определяет содержание стратегии. Если бы в нашем распоряжении были неограниченные ресурсы, нам не пришлось бы слишком сильно беспокоиться о стратегии.

Руководство кампанией подразумевает непрерывное принятие решений; эти решения не должны быть идеальными;  достаточно, чтобы они соответствовали обстоятельствам. Необходимо принимать решения, «в той или иной мере правильные в данный момент», выполнять действия, призванные изменить ситуацию, а затем переходить к следующим решениям.

Создание вех в стратегии — это профессия, овладеть которой, собственнику бизнеса, просто необходимо.
Результаты наших усилий зависят не только от того, что именно мы делаем, но и от действий других, поэтому планы должны постоянно адаптироваться к новой ситуации. Планы корректируются, пока совершаются действия, исчерпываются старые возможности и появляются новые, увеличивается внутренний потенциал. Разработка плана и его реализация взаимосвязаны. Эти процессы подразумевают размышления, действия, обучение и адаптацию. Они носят циклический характер.

Цели и средства их достижения постоянно пересматриваются.

Этапы, через которые необходимо пройти, чтобы обеспечить согласованность всех в компании:
Этап 1 Донести информацию.
В процессе постановки цели и стратегии все фиксируется письменно. Это гарантирует, что она будет доведена до исполнителя. Во всех этих случаях требуется четкий ответ на вопрос: «Что и как нужно делать?»
Этап 2 Проверить кто что понял.
Благодаря первому этапу то, что было сказано и услышано, будет также и понято. «Лакмусовой бумажкой» здесь служит способность сформулировать, сообщение конкретному сотруднику, так что ему понятно без дополнительных объяснений- что следует сделать. Опыт показывает, что, если замысел понятен только на верхнем уровне, этого недостаточно, чтобы обеспечить согласованность действий в случае изменения ситуации.
Этап 3 Уровень вовлеченности.
Результат понимания — подчинение. И лишь убежденность гарантирует приверженность. Есть много причин, почему люди делают свою работу спустя рукава. Две самые распространенные — они не верят либо в то, что задуманное возможно сделать, либо в то, что это имеет смысл. Дорожная карта привносит ясность во все процессы.
Этап 4 Ответственность за результат.
То, что необходимо сделать, должно быть принято. После того как план был доведен до сотрудника, исполнитель должен принять ответственность за результат. На самом деле, чем дальше, тем этот процесс становится все более простым.
Этап 5 Процесс реализации.
Такая последовательность делает возможным реализацию миссии компании. По мере того как процесс спускается на нижние уровни, задачи становятся все более конкретными. Это происходит до тех пор, пока не пропадает необходимость в анализе или не исчерпаны все возможности для его проведения. Но, как правило, к этому моменту все действия уже целесообразны и взаимосвязаны.
Этап 6 Результат
Результат- это ответ на вопрос: это правильные действия и этого действительно достаточно? Только оценка результатов позволяет понять насколько наши действия были правильными и продуктивными.

Вполне понятна склонность руководителей концентрировать усилия на первом этапе (донести информацию) и их уверенность, что, как только этот этап будет пройден, их работа завершена. Но на самом деле это только начало. И если организация не совершит эту ошибку и не остановится на этом, она получит мощное конкурентное преимущество.

Один из важных аспектов в цифровой компании, а соответственно и в Дорожной карте — достижение не только целей компании, но и целей сотрудников, которые в ней работают. Если цели компании вступают в конфликт с целями сотрудников, победит кто-то один: либо сотрудники уйдут из компании, либо реализация стратегии будет сорвана.

В то же время, если цели компании и ее сотрудников не вступают в конфликт, но при этом не имеют друг для друга особого значения, сотрудники будут подчиняться требованиям компании и выполнять какие-то действия до тех пор, пока не станет слишком трудно двигаться дальше. Сотрудники будут заинтересованы в реализации цели компании только в том случае, если их цели и цели компании согласуются и дополняют друг друга. Формализованная или полуформализованная постановка и проработка планов не гарантирует такой согласованности, но позволяет устранить несоответствия.

Исполнение задачи привязывают к эффективности и отражают в оплате труда — весьма распространенная практика. Однако стимулирует ли людей финансовое вознаграждение — спорный вопрос. И еще более сомнительно, что привязка эффективности к оплате труда способна увеличивать эффективность работы.

Важно признать тот факт, что целевые показатели эффективности (KPI)— это только один из имеющихся в распоряжении руководства рычагов, позволяющих направить внимание на жизненно важные сферы деятельности компании.
Но они ни когда не смогут заменить хорошего управления. Их следует оценивать только в совокупности со стандартами и ценностями компании.

Если целевые показатели (KPI) станут целью, а не средством, то утвердится доминирование процессов. Это будет концом «подчинения, основанного на качественном мышлении», и началом поведения по принципу «сказали – сделаю, не сказали – не буду делать». Причина, почему многие компании это делают, заключается в том, что они поддаются соблазну заменить ясность детализацией.

Как это все реализовать на практике вы можете узнать Заказав бесплатный разбор вашей ситуации